Anton Backman, General Partner bei Play Ventures – iGaming-Interviews

Anton Backman, General Partner bei Play Ventures – ist ein erfahrener Risikokapitalinvestor mit Fokus auf Gaming, Consumer‑Technology und aufstrebende digitale Plattformen. Er lebt in Helsinki, trat 2019 Play Ventures bei und entwickelte sich vom Investment Analyst und Venture Partner zum Principal, bevor er 2023 zum General Partner ernannt wurde, wo er Investitionen in Spielestudios, Plattformen und Technologie leitet. Zu Beginn seiner Karriere gründete Backman gemeinsam Wave Ventures, ein von Studierenden getragenes VC‑Unternehmen, das von Gründern Unternehmen wie Supercell und Skype unterstützt wird, und war dort CEO und Vorstandsmitglied. Außerdem sammelte er frühe Erfahrungen im Startup‑Ökosystem bei Slush, wo er die Investor‑Operationen mitbetreute und mehr als 1.000 Unternehmen bewertete, neben einer Tätigkeit im Unternehmensrecht. Zusätzlich zu seinen Investment‑Aufgaben bei Play Ventures sitzt Backman in den Vorständen von Unternehmen wie Midnite, Treasure Play und Stellarplay Games sowie als Beobachter im Board von Eloelo, was ihm direkte Einblicke in Firmen aus den Bereichen Gaming, Unterhaltung und Consumer‑Technology verschafft.

Play Ventures ist ein global tätiges Early‑Stage‑Venture‑Capital‑Unternehmen, das 2018 von den ehemaligen Gaming‑Gründern Henric Suuronen und Harri Manninen gegründet wurde. Die Firma investiert von Pre‑Seed bis Series A in Spielestudios, von Spielen inspirierte Consumer‑Applikationen sowie in die Technologie, Künstliche Intelligenz, Infrastruktur, Zahlungsabwicklungen und Services, die diese Unternehmen unterstützen. Ihre Investment‑Strategie hat sich über das traditionelle Gaming hinaus auf „playable apps“ ausgeweitet – also Verbraucherprodukte, die Gaming‑Prinzipien wie Engagement‑Loops, virtuelle Ökonomien, Personalisierung und datengetriebene Monetarisierung anwenden. Play Ventures investiert weltweit und verwaltet derzeit fünf Fonds aus den Jahrgängen 2018 bis 2023, mit einem Portfolio, das Unternehmen in Europa, Nordamerika, Asien, Australien und anderen Schwellenländern umfasst.

Im Jahr 2019 schrieben Sie bereits über die Engagement‑, Retentions‑ und Monetarisierungsmechaniken erfolgreicher Free‑to‑Play‑Mobile‑Games. Was hat Sie zuerst davon überzeugt, dass genau diese Prinzipien schließlich Online‑Casinos und Sportwetten neu gestalten werden?

Ich denke, bei Play Ventures begann es für uns eher aktiv um 2020/2021, als Gründer aus unserem Mobile‑Free‑to‑Play‑Netzwerk reale Geld‑Opportunitäten prüften, hauptsächlich Geschicklichkeitsspiele auf Mobilgeräten wie Solitaire, Bingo und Match‑Three, Kategorien, die wir aus dem Free‑to‑Play‑Bereich gut kannten. Das brachte uns dazu, das Geschehen im Real‑Money‑Gaming breiter zu betrachten.

Und dann wurde der demografische Aspekt schwer zu ignorieren. Das aufstrebende Glücksspielpublikum war mit Mobile‑ und Social‑Games aufgewachsen, Erlebnisse, die nie isolierte Single‑Player‑Dinge waren, sondern etwas, das man gemeinsam mit anderen tat. Wir begannen zu denken, dass diese Spieler ganz andere Erwartungen an Real‑Money‑Gaming haben würden und dass Unternehmen, die das verstehen, einen Vorteil besitzen würden.

Sie haben argumentiert, dass viele Wettprodukte im Vergleich zu modernen Mobile‑Games noch transaktional wirken. Welche Mechaniken aus Free‑to‑Play‑Games – etwa Fortschritt, soziale Features oder Live‑Operationen – besitzen Ihrer Meinung nach das größte Potenzial im Real‑Money‑Gaming?

Die soziale Ebene ist wahrscheinlich am wenigsten entwickelt. Wenn man einen Slot spielt, ist das ein völlig isoliertes Erlebnis, bei dem jeder seine eigene Walze dreht. Es gibt praktisch keinerlei gemeinsames Erlebnis. Interessant ist, dass F2P‑Social‑Casinos das bereits vor langer Zeit gelöst haben. Was dort die Monetarisierung wirklich antreibt, ist, dass man sich in einem virtuellen Raum mit anderen Spielern befindet, es einen Chat gibt und man sieht, was andere gewinnen. Das gleiche Kern‑Gameplay, dieselbe IP, nur ohne Echtgeld‑Ergebnisse. Zwei Branchen mit derselben DNA, die kaum miteinander sprechen.

Über das Soziale hinaus denke ich, dass die langfristig größere Chance in dem liegt, was ich die Metagame‑Ebene nenne, die Fortschritts‑Mechaniken, Achievement‑Systeme und Gründe, zur Plattform zurückzukehren, beinhaltet, die nicht nur das nächste Wetten betreffen. Dinge wie Gildensysteme oder gemeinschaftliche Ziele, die an Saison‑Ergebnisse gekoppelt sind. Diese passen sehr natürlich zu Produkten, die bereits im Kern Team‑gegen‑Team sind. Der Großteil der Branche hat das noch nicht wirklich umgesetzt, aber genau dort sehen wir die nächste Stufe der Differenzierung.

Sie haben Crash‑Games wie Aviator als frühes Beispiel für diese Konvergenz genannt. Was sagt ihr Erfolg darüber aus, wie stark Spieler Unterhaltung und gemeinsame Erlebnisse im Vergleich zu traditionellen Faktoren wie Return‑to‑Player (RTP) schätzen?

Ich denke, Aviator hat zwei Dinge bewiesen. Erstens ist Social und Multiplayer ein wirklich starkes Wertversprechen, wenn man die anderen Spieler sieht, wann sie aussteigen und was sie gewinnen. Es schafft eine Art Multiplayer‑Erlebnis aus einer normalerweise Einzelspieler‑Aktivität. Außerdem setzt es stark auf die wahrgenommene Fähigkeit. Man wählt, wann man auszahlt. Technisch kann man sich nicht wirklich die Schuld geben, wenn man nicht früh genug ausgestiegen ist, und dieses Gefühl, das eigene Schicksal zu steuern, ist ein sehr starker Motivator, den wir in zukünftigen Formaten vermehrt sehen werden.

Bezüglich RTP: Crash‑Games haben tatsächlich oft einen geringeren Hausvorteil als Slots, also nicht die erwartete Gegenüberstellung. Wenn man jedoch Plattformen wie DFS 2.0 oder Trading‑Card‑Plattformen wie Courtyard und Arena Club betrachtet, die mit niedrigeren RTPs als Slot‑Games operieren und dennoch sehr engagierte Zielgruppen anziehen, zeigt das deutlich, dass für einen bedeutenden Teil dieser aufkommenden Demografie der Unterhaltungswert wichtiger ist als der mathematische Vorteil.

Play Ventures unterstützte Midnite, bevor diese Konvergenz zu einem offensichtlichen Branchentrend wurde. Was haben Sie früh an den Gründern oder dem Produkt gesehen, das Sie davon überzeugte, dass sie viel größere Sport‑ und Casino‑Betreiber herausfordern könnten?

Wir investieren sehr früh und sind stark Gründer‑orientiert, daher beruhte ein großer Teil unserer Überzeugung auf den Gründern selbst. Es handelte sich um zwei US‑Gründer, die für den britischen Markt entwickelten und bewusst eine Außenperspektive einnahmen, wie eine Challenger‑Marke in einer Kategorie aufgebaut werden kann, die bisher einseitig gewachsen ist. Diese Sichtweise finden wir besonders überzeugend.

Aber ich denke, die größte Übereinstimmung fanden wir bei der Überlegung, welche Mechaniken aus Mobile‑Gaming tatsächlich ins Real‑Money‑Gaming übertragen werden können. Sobald wir dieses Gespräch begannen, konvergierten unsere Gedanken rasch. Es gab einige frühe Engagement‑Metriken, die aus Mobile‑Gaming‑Sicht vielversprechend wirkten, doch ein Großteil unserer Bewertung beruhte auf diesem gemeinsamen mentalen Modell. Seitdem haben sie eine phänomenale Entwicklung hingelegt und erreichten die Top‑Platzierung im UK‑App‑Store.

Große Glücksspiel‑Betreiber besitzen etablierte Marken, enorme Kundenbasen und erhebliche Marketingbudgets, während neuere Unternehmen oft auf deutlich modernere Technologie setzen können. Wo sehen Sie die stärkste Chance für Challenger, etablierte Anbieter zu übertreffen?

Es gibt kein Allheilmittel. Was wir bei einem Unternehmen wie Midnite sehen, ist im Grunde, dass alle kleinen Dinge täglich um 1 % besser gemacht werden und sich das kumulativ auswirkt. Man tritt gegen etablierte Anbieter mit 20‑jährigen Technologie‑Plattformen an, die nicht so agil sind. Diese strukturelle Lücke wird mit zunehmender Produkt‑Iterationsgeschwindigkeit immer bedeutender.

Im Marketing haben die etablierten Anbieter hauptsächlich auf Affiliate‑Traffic gesetzt. Ein Challenger kann das Mobile‑Gaming‑Playbook einbringen, also den Einsatz von Social‑Features, mobilen Werbenetzwerken, KI‑gestütztem Creative‑Testing, eine stark datengetriebene Vorgehensweise und schnelle Iterationen. Das war ein wesentlicher Faktor für das Wachstum von Midnite und ein Bereich, in dem Legacy‑Betreiber hinterherhinken.

Wie bedeutend wird KI in dieser nächsten Generation des iGaming sein? Wo sehen Sie den größten Wettbewerbsvorteil – etwa in Personalisierung, Live‑Operationen, Marketing, Risikomanagement oder im zugrunde liegenden Produkt selbst?

Was wir bereits in der Praxis beobachten, zeigt, dass KI‑gestütztes Creative‑Testing und datengetriebene Marketing‑Optimierung ein klares frühes Anwendungsbeispiel darstellen. Die Möglichkeit, Kreativen mithilfe von KI schnell zu iterieren, verschafft einem modernen Betreiber einen strukturellen Geschwindigkeitsvorteil gegenüber traditionellen Wettbewerbern.

Die zweite kurzfristige Veränderung, die ich erwarte, ist der Einfluss von KI auf die eigentliche Spielentwicklung. Produktionszyklen im RMG verkürzen sich bereits, und die Werkzeuge werden so gut, dass das Reskinning eines bestehenden Titels fast trivial wird, wobei die Live‑Ops‑Content‑Erstellung nicht weit dahinter liegt. Das Hindernis ist jedoch der regulatorische Genehmigungsprozess für neue Spiele, der nicht für eine Welt konzipiert ist, in der ein Studio wöchentlich einen neuen Titel veröffentlichen kann. Ich denke, die Gewinner werden die Entwickler und Betreiber sein, die herausfinden, wie man neue und personalisierte Inhalte schnell innerhalb der regulatorischen Rahmenbedingungen veröffentlicht, anstatt darauf zu warten, dass diese nachziehen. Außerdem erwarte ich, dass Betreiber deutlich mehr Eigen‑Content produzieren und über die üblichen Crash‑ und Plinko‑Varianten hinausgehen.

Wenn Sportwetten‑ und Casino‑Betreiber anfangen, mehr wie Free‑to‑Play‑Game‑Unternehmen zu denken, sollten sie den Erfolg dann auch anders messen? Welche Gaming‑Metriken lassen sich gut auf Real‑Money‑Produkte übertragen und welche nicht?

Das mag hart klingen, aber die wichtigste Erkenntnis aus Free‑to‑Play ist, nicht länger obsessiv die CACs niedrig zu halten, sondern zu einer ROAS‑orientierten Denkweise zu wechseln, bei der man gleichermaßen das LTV‑Wachstum über die Zeit im Blick hat. Das verschafft tatsächlich einen Vorsprung bei der Akquise, weil ein höheres LTV es ermöglicht, mehr für denselben Nutzer zu zahlen als die Konkurrenz. Im Laufe der Zeit erwarte ich zudem eine deutlich schärfere Segmentierung der Nutzer und die Betrachtung dieser Metriken auf granularerer Ebene innerhalb jeder Kohorte, um das bestmögliche Angebot oder die Promotion für jeden Nutzer zu liefern. Die RMG‑Branche tut das bereits, aber das Mobile‑Gaming liegt noch einen Schritt voraus.

Es ist schwer, Metriken zu benennen, die für Mobile‑F2P wichtig, für RMG jedoch nicht relevant sind, abgesehen von gelegentlichen Werbeeinnahmen‑ oder Werbe‑Engagement‑Kennzahlen. Aber ich kann nicht genug betonen, dass in einer Welt, in der Aufmerksamkeit immer knapper wird, ein starker ROAS Gold wert ist.

Es gibt eine offensichtliche Spannung zwischen dem Einsatz von Fortschritts‑ und Retentions‑Mechaniken, um Glücksspiel ansprechender zu machen, und der Gewährleistung verantwortungsvollen Spielens. Wie sollten Betreiber die Grenze ziehen zwischen einem fesselnden Produkt und der Förderung ungesundes Verhaltens?

Ein Punkt, den ich anführen würde, ist, dass das Entertainment‑First‑Modell per Design ein gesünderes Rahmenwerk sein könnte. Wenn Spieler eine Plattform wegen des sozialen Erlebnisses oder des Metagames aufsuchen, statt Geld zu verdienen oder einen vorherigen Verlust zu jagen, ist das ein nachhaltigerer Grund, dort Zeit zu verbringen. Man geht nicht wegen des erwarteten Werts, man geht, weil es ein wirklich unterhaltsames Erlebnis ist.

Prediction‑Markets, Sweepstakes, Daily‑Fantasy‑Sports und Social‑Betting experimentieren alle außerhalb des traditionellen Sportwetten‑Modells. Welche dieser Kategorien stellen echte Produktinnovationen dar und welche profitieren hauptsächlich von regulatorischen Unterschieden?

Ehrlich gesagt haben viele dieser Plattformen bislang größtenteils Produkte gebaut, die traditionellen Sportwetten ähneln und dieselben Nutzer‑Motivationen ausnutzen, jedoch in einer Weise, die regulatorische Arbitrage darstellt. Wir befinden uns noch in den frühen Phasen dessen, was diese Plattformen werden könnten. Und ich denke, was in der Kalshi‑/Prediction‑Market‑Debatte oft vergessen wird, ist, was in Europa mit Betfair geschah: Wenn ein raffinierter Market‑Maker auf der anderen Seite Ihres Trades steht, könnte man argumentieren, dass immer noch ein Hausvorteil besteht, selbst wenn die regulatorische Einordnung etwas anderes sagt. Ich glaube, Kalshi und Polymarket haben echte Chancen, eine völlig neue Generation von Vorhersage‑/Wett‑Produkten zu schaffen, entweder auf ihren Plattformen oder daneben, doch bisher liegt das Interesse überraschend im Sportbereich.

Der Sweep‑stakes‑Bereich hat eine etwas andere Richtung eingeschlagen. Es gab kein nennenswertes Lobbying der Branche, und als die American Gaming Association in Kalifornien eine regulatorische Position forderte, kam die organisierte Reaktion etwas zu spät. Während Kalshi und der Prediction‑Market‑Bereich eine deutlich proaktivere Haltung eingenommen haben, die meiner Meinung nach echte, wichtige Ergebnisse erzielen kann, anstatt auf die Regulierungsbehörden zu warten, hat Sweep‑stakes allen die starke Nachfrage nach Casino‑ähnlichen Spielen vor Augen geführt und in vielerlei Hinsicht den Weg für eine neue Kohorte von Gaming‑Produkten über Skill‑Games, Card‑Ripping‑Plattformen und andere geebnet.

Ich denke, ein großer Teil der Innovation liegt noch immer in der sozialen Ebene – Multiplayer‑Systeme, gemeinschaftliche Ziele und team‑basierter Fortschritt. Die meisten dieser Plattformen befinden sich derzeit kaum über Gruppenchats hinaus. Die am schnellsten wachsenden Unternehmen mussten das bisher nicht priorisieren, aber mit zunehmender Marktreifung wird das zur nächsten Produktagenda. Es sei zudem erwähnt, dass DraftKings und FanDuel inzwischen eigene Vorhersage‑Produkte gestartet haben und Robinhood in den Markt eingestiegen ist. Das Fenster für regulatorische Arbitrage schließt sich, und der Wettbewerbsvorteil muss woanders herkommen.

Aus der Sicht von Venture Capital, worauf achten Sie bei der Bewertung eines iGaming‑Startups, und welche Signale zeigen Ihnen, dass ein Unternehmen das Potenzial hat, ein Kategori­führer zu werden und nicht nur ein weiterer Betreiber zu sein?

Wir sind ein stark Gründer‑orientierter Fonds. Das bedeutet, dass wir sehr früh investieren, und ein wesentlicher Teil unserer Überzeugung liegt in einer starken Übereinstimmung zwischen der Vision des Gründers für das Unternehmen und unserer Einschätzung, wohin sich der Markt entwickelt. Diese Übereinstimmung wiegt mehr als ein bereits ausgereiftes Produkt am ersten Tag.

Wenn wir iGaming betrachten, wenden wir einen Mobile‑Gaming‑Blickwinkel auf die Engagement‑Metriken an. Wir wollen Anzeichen sehen, dass das Produkt Nutzer hält und einbindet, über den reinen Transaktionsmoment hinaus. Interessanterweise finden wir die spannendsten Gründer sowohl aus dem RMG‑Umfeld als auch aus angrenzenden Branchen, nicht ausschließlich aus dem reinen Glücksspiel‑Sektor. Idealerweise bauen Sie ein Team auf, in dem diese beiden Welten zusammenkommen. Diese angrenzende Erfahrung ermöglicht es, über den Tellerrand zu schauen, ein „naives Risiko“ einzugehen und etwas Gewagtes zu tun, etwa eine Challenger‑Marke aufzubauen oder eine neue Art von gambling‑nahen Kategorien zu etablieren, während das tiefgehende Verständnis der Spielermotivation zu Skalierung und einem späteren Exit führt.

Vielen Dank für das großartige Interview, Leser, die mehr über diesen VC‑Fund erfahren möchten, sollten Play Ventures besuchen.